ChatGPT的横空出世引爆了AI(人工智能)时代,众多科技公司争先恐后地All in AI。企业家们普遍陷入了焦虑:AI在多长时间内、多大程度上能成为新的生产力?自己的企业如何将业务与AI结合,跟上这趟快车?甚至有人担心“如果落后了,我的企业会被颠覆吗?” 在与众多企业的接触过程中,我们发现了一个普遍特征:企业管理层对AI应用的预期较高,知道它会给行业带来天翻地覆的改变,但是他
前瞻思维 熬过衰退的六个法则 26 阿兰·利巴尔特(Alain Liebaert) 西方的纺织工业已几乎全线崩溃。在比利时,相比1960年代,只有五分之一的纺织厂活了下来。利巴尔特纺织品公司在2002—2022年期间,销售额减少了70%,但总算是存活了下来,并在几十年的衰退期中年复一年地保持赢利。 公司之所以能成功度过这段充满挑战的岁月,关键在于做到了以下六点。 关注人的因素 员工是组织
西方的纺织工业已几乎全线崩溃。我的曾祖父马塞尔在1887年创建了利巴尔特纺织品公司(Liebaert Textiles)。作为执掌这家公司30多年的CEO,我亲身经历了纺织业的衰落。一个多世纪以来,我们的企业一直都经营得非常成功,但从上世纪90年代起,形势开始急转直下:2002—2022年期间,我们的销售额减少了70%。在比利时国内,上世纪60年代还有1,000家纺织厂;到现在,只
“我好像快吃不起方便面了。” 这样说确实夸张了点,但你有没有过这样一瞬间的认知转变:记忆里寻常平价的方便面,价格却陌生得好像过了几个世纪。 事情是这样的: 一次去火车站的行程中,因为没提前准备吃食,笔者走进了路边一家便利蜂便利店,本想随手拿起两桶康师傅红烧牛肉面结账,却在看到价格的一瞬间手抖了。面饼+调料共106g的常规装桶面卖5.8元,分量大点的大食桶要7元。作为饭量大星人
日前,有媒体报道称,全国范围内消失了7万家KTV,昔日热闹的、属于年轻人的娱乐、社交场所,如今成为了中老年人的聚集地,而餐饮也成为KTV的“标配”,甚至有KTV将火锅搬进了K歌包房。 如果说KTV曾经是“社牛”们的快乐老家,那么同样面临消失境地的,还有游戏宅们的“开黑基地”——网吧。 工信部数据显示,截至2023年6月底,全国互联网上网服务营业场所数量为13.2万家,比2019
很长一段时间里,进口啤酒给人以“好喝”“价格不便宜”等印象。不过,鉴于其近年的表现,恐怕躲不掉“不好卖”的标签。 海关总署数据显示,2024年1—5月,中国累计进口啤酒13.411万千升,同比下降32.9%,金额为13.5673亿元人民币,同比下降27.5%。 去年的数据也提供了佐证。海关总署数据显示,2023年1—12月,中国累计进口啤酒41.826万千升,同比下降13.2%
逛博物馆是件正经事——以前这么认为没问题。毕竟,对于心理压力大且羞赧的朋友来说,被人调侃一句“呦,文化人啊”,都得脸红半天。 神奇的是,现在,这件事在人群中的天然结界消失了。换言之,博物馆,成了任意旅游城市的攻略内那个“必去打卡点”。 比如淄博,这座山东小城因为烧烤爆火后,连带所拥有的四座博物馆(淄博陶瓷琉璃馆、淄博市博物馆、齐文化博物馆、中国古车博物馆)也成了本地“丰富的”旅
G集团是代工行业某个细分领域的全球头部企业,业务遍布全球各地,年销售额在30亿~40亿元。集团创始人于1980年代初在华南创办了第一家工厂。凭借强大的生产能力和成本优势,集团逐步发展壮大,业务拓展到众多行业和领域,包括品牌商、制造商、零售商等。集团在全球主要市场均设立了办事处,并先后在越南、泰国、柬埔寨、马来西亚、印尼、斯里兰卡、孟加拉国、洪都拉斯、墨西哥等国家建立了工厂。 2019年以来,面对
中国医药行业正在经历飞轮效应,创新成为这个阶段的主旋律。 《“十四五”医药工业发展规划》指出:“医药工业是关系国计民生、经济发展和国家安全的战略性产业,是健康中国建设的重要基础。”而创新药更是被首次列入2024年政府工作报告。 Citeline发布的《2023年医药研发年度回顾》显示,根据2023年4月数据,中国的药品管线数量达到了5,402条,较2022年增长了23.22%,占全球总量的23
ChatGPT-4的横空出世,标志着属于AI(人工智能)的时代已经来临。AI能够给企业带来哪些助力,是企业家们都在思考的一个现实且急迫的问题。我们实地调研了国内不同领域的龙头企业在AI领域的最新应用,梳理总结出AI助力企业的不同层次。身边的榜样更有力量,AI技术距离企业并不遥远,它对中国企业的革命性影响正在徐徐展开。 AI技术的潜力 与以往任何一种技术不同,AI拥有三种全新的
危机管理在我的公关生涯中占了很大比重。每当想起,犹然可以感受到彼时的惊心动魄。随着处理的危机越来越多,不断复盘自省,思考越来越深入,我对危机管理有了更深的认知和理解。 危机管理的最高境界:世界太平。不是没有危机,而是让局外人没有觉察到危机的发生。通过前置有效的风险预防和管控,将可能发生的危机消灭在萌芽中。 危机管理的分水之岭:转危为机。危机只要发生了,就不是好事情,就一定有伤害
战略的价值已得到普遍认可。商鞅变法、诸葛亮未出茅庐已三分天下、朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”、共产党“农村包围城市”,均是中国历史上极佳的战略范例。亚马逊、苹果、谷歌、华为、美的、海尔、阿里巴巴、腾讯、拼多多等企业的崛起,都离不开战略的引领。任正非就认为华为的成功来自战略的聚焦与坚持,“华为不就是耐了二三十年的寂寞吗?我们不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,几十年聚焦在主航道,突破就有可能”。
当经济恶化的时候,专业销售人员会担忧下一笔销售订单和佣金将来自哪里,焦虑在哪里寻找到新客户,发愁如何留住现有客户,一想到这些事情就焦头烂额。 在困境之中,寻找快捷键和突发奇想,期待快速改变当下窘况是人的本能,但实际情况是:事物的基本原理和客观规律是一成不变的,没有任何事情可以轻而易举地转变。在危机之中,唯一能够帮助你的就是遵守销售的基本原理,坚持去做训练有素、不厌其烦的销售工作。
所有人都希望自己对未来有所准备,在形势不确定时,更是想有备无患。如今通货膨胀已经达到了20世纪80年代初以来的最高水平。许多高科技企业的股票从年初开始暴跌。新冠疫情也进入了第三年,产业链危机加剧。 尽管市场波动频繁,未来进程正加快脚步。气候变化、量子计算、Web3、人工智能、机器学习以及元宇宙等概念层出不穷,它们反映了深层次的趋势变化,这将决定未来企业的创新模式和竞争策略。 大
不记得从何时起,我和弗朗切斯科(Francesco)开始用地点来指代我们的友谊。但是在将近30年前,当我们俩被医学院轮岗实习折磨得痛苦不堪时,停车场和内科病房大楼之间的一处花坛成了“友谊”的象征。所以,当时我们的友谊就好比是嵌在工作场所和繁忙日常生活之间的一片乱蓬蓬的自然景观。每当我们中的一人烦躁不安或无所事事的时候,另一人就会建议“到友谊那里去!”于是我们会走出屋子,到那里小坐片刻,然后以更加敏
C级(C-level)高管的平均任期,为何只有短短5.3年?首席营销官(CMO)和首席信息官(CIO)的平均任职年限,为何很少能超过4年? 答案可能就藏在高管猎头用来按图索骥的职位说明书里。本文作者之一(金伯利·惠特勒)曾应邀评估某个CMO职位的吸引力,但在仔细看完这12页职位要求之后,她意识到,自己无法昧着良心推荐任何人来这个职位。从这份文件所描述的职权、工作期望和理想候选人资历条件来看,这个
职场人日常工作繁忙,常常在最后期限逼迫下疲于奔命。因此,要他们定期按下暂停键,进行一对一面谈,似乎是在浪费时间。许多人觉得这么做非但不必要,而且十分痛苦且刻板。根据Humu公司的研究,这种感觉相当普遍,有四分之一的人根本不与他们的上司或直接下属定期进行一对一沟通。 遗憾的是,这种定期接触一旦缺失,事情就会出岔子。与上司从未做过一对一沟通的员工离职的可能性更大。虽说不做这类谈话能为管理者节省一些时
“你如何定义自己的员工队伍?”我们曾在多项全球管理调查问卷中向数十位高管提出这个问题。最常见的答案也最令人惊讶。 少数高管十分确信地表示,他们的员工队伍无非是在职员工罢了。但绝大多数高管,尤其是那些站在组织变革前沿的领导者,采取了一种更广阔的视角,而不仅仅局限于在职员工的范围。他们越来越多地将员工队伍定义为参与达成公司业务目标的所有人员和团体。员工队伍概念的扩展,对于企业的业务、品牌和价值创造方
随着人工智能(AI)在自动化系统和决策过程中的作用越来越大,AI会如何影响人类自身能动性不再是所谓的理论问题,而是摆到了现实面前。毫无意外,在“相信AI!”的大力推荐下,越来越多的企业采用AI,人类经常听从自动化的决策建议。然而,有越来越多的证据表明,AI削弱了使用者对这些决策后果的责任感。 而在目前关于负责任的AI的讨论中,这个问题在很大程度上被忽视了。在现实中,这种做法的本意是管理法律和声誉
问题:我刚从一个管理岗位离职,目前正在考虑一些新的机会。之前我最看重的两样——薪酬和职业发展道路——已经不再是首要考虑因素了。在采取下一步行动前,我应该着重考虑哪些方面呢? 我们在职业发展的早期,评价工作机遇时往往重点关注两项:工资薪酬和发展潜力。在一些关乎人生重大选择的当口,只看这两样是不够全面的。因为一个人的视野在不断拓宽,随着年龄增长,我们会越来越看重时间,希望能够利用有限
我们喜欢客户,并且用职业生涯的大部分时间来研究他们。在开展研究、教学和咨询项目的过程中,我们一再敦促高管们倾听客户的声音。然而,我们也逐渐认识到一个尴尬的事实:有些客户对你毫无益处,甚至可能会毁掉你的企业。因此,开掉他们反而对你有利。 “解雇”客户的做法与市场营销和商业领域的主流理念背道而驰。正如管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)所言,任何企业的目的都是创造并留住客户。这个洞见深
请想象一下,当一位高管公布计划,承诺会给组织的财务业绩带来重大而持久的影响时,众人会爆发出怎样的热情。“我们的新产品为客户创造的价值,是市面上任何其他产品都无法比拟的,所以我们应该得到相应的报酬。”他们会自豪地宣称,“只要我们能精确衡量并传达这种价值,最终就能获得应有的回报。” 销售团队认同了这一逻辑。于是,他们凭借卓越的产品、精密的价值计算和一系列新的销售话术,很快就证实了这位高管的预言。计划